Friedrich Glasls nio-stegsmodell för hur konflikter trappas upp och fördjupas
Om modellen
Friedrich Glasl (1982, 1997, 1999) ville förstå hur konflikter trappas upp. Han intervjuade människor som befunnit sig i konflikter och bad dem berätta om de händelser de upplevt som avgörande vändpunkter. Hur såg situationen ut före och efter? Ur dessa samtal växte nio tydliga steg fram, steg som visade sig stämma för konflikter i de allra flesta sammanhang.
Varje steg kännetecknas av oskrivna regler för hur man beter sig mot varandra. När konflikten trappas upp förändras dessa regler steg för steg. Varje steg har också sitt eget typiska mönster: hur parterna ser på varandra, vilken stämning som råder och hur gruppen fungerar.
Modellen fyller två syften. Den är dels ett verktyg för den som ska hjälpa till att lösa en konflikt. Man behöver förstå hur långt konflikten gått för att välja rätt åtgärd. Dels är den ett sätt att lära sig känna igen de tidiga varningssignalerna, så att man kan bromsa förloppet i tid.
Tre faser
Glasls modell brukar delas in i tre övergripande faser, var och en med tre steg. Faserna skiljer sig åt i hur konflikten tar sig uttryck och vilka möjligheter som finns att lösa den.
Det första steget liknar till stor del det vardagliga livet. Det börjar med att en fråga fastnar, en oenighet som inte löser sig. Irritationen ökar. Det som från början var lösa åsikter hårdnar och blir låsta ståndpunkter som känns svåra att ge upp.
Spontant bildas grupper av personer som sympatiserar med den ena eller andra sidan. Det uppstår ett osynligt filter: det negativa som motparten gör märks och bekräftar den bild man redan skaffat sig, medan positivt glöms bort eller ignoreras.
Man pratar fortfarande med varandra som jämlikar och är övertygad om att det går att lösa med förnuft och sakliga samtal. Ändå växer spänningen. En misstanke gror: kanske finns det djupare problem bakom det hela. Varje ny incident stärker den misstanken lite till.
Konflikten kan lösas utan hjälp utifrån om parterna har vilja att mötas. Det som hjälper mest är att skilja på vad man kräver och vad man egentligen behöver. En strukturerad dialog, gärna med en neutral samtalsledare, räcker ofta.
Det viktigaste är att hålla samtalet på sakfrågan och inte låta det glida in på vem som har rätt.
Man har tröttnat på att rak argumentation inte leder någonstans. Nu hårdnar hållningarna och skarpa ordväxlingar undviks inte längre. Man ser fortfarande de gemensamma målen, men de egna intressena börjar ta mer plats.
Att hålla fast vid sin ståndpunkt blir en fråga om prestige. Det handlar inte längre bara om sakfrågan. Det handlar om vem som verkar starkast. Att ge efter känns som att förlora ansiktet.
Nu börjar båda sidor använda argumentationsknep som ser logiska ut men egentligen syftar till att påverka motpartens känslor snarare än att lösa problemet. Det kan handla om att dra motståndarens ord till det extrema, att välja exempel som gynnar den egna sidan, eller att ställa motparten inför ett omöjligt val.
Samtal förvandlas till debatter. Man strävar inte längre efter att förstå varandra utan efter att vinna. Tonen förändras. Den som pratar kan låta moraliserande eller överlägsen, snarare än jämlik.
Det behövs en skicklig samtalsledare som kan hålla fokus och dämpa debattdynamiken. Strategin är intressebaserad förhandling: i stället för att hålla fast vid krav frågar man vad var och en egentligen behöver.
Det är också viktigt att synliggöra prestigefällan och ge parterna en väg att ge efter utan att förlora ansiktet. Utan det är det svårt att röra sig.
Man har tappat tron på att samtal leder vidare. Nu återstår bara handling. Man är fast besluten att inte ge efter, och förväntar sig paradoxalt nog att motparten ska göra det.
Inom den egna gruppen uppstår ett starkt tryck att hålla ihop och tänka lika. Den som ifrågasätter hamnar utanför. Intresset för vad motparten egentligen tänker och menar försvinner.
Ord litar man inte längre på. Handlingar känns mer konkreta och äkta. Men det skapar en fara: när man slutar prata med varandra ökar risken att man misstolkar det den andra gör. Och om det finns flera möjliga tolkningar väljer man nästan alltid den mest negativa.
Man kan inte längre fullt ut styra sina egna reaktioner. Ansvaret för vad som händer förnekas av alla inblandade. Det uppstår en gråzon där ingen riktigt äger konfliktens utveckling.
Nu krävs en neutral tredje part som tar rollen som handledare eller medlare. Parterna ska inte mötas direkt i ett första steg. Medlaren arbetar med var och en separat och hjälper till att återöppna kommunikationen.
Arbeta med delmål och partiella överenskommelser. Att försöka lösa allt på en gång fungerar inte här.
Nu handlar det om att vinna eller förlora, inte om sakfrågor längre. Varje part kämpar för sin egen ställning och vägrar låta sig tryckas ned. Tänkandet har blivit svartvitt: antingen eller, rätt eller fel, för eller emot.
Bilden av motparten stelnar till en fast mall, en stereotyp, som inte förändras oavsett vad motparten faktiskt gör. Man ser inte längre den enskilda personen, utan kategorin: "den typen av människor är såhär." Stereotypen sträcker sig dock ännu inte till motpartens moraliska kärna.
Man söker aktivt allierade. Koalitioner byggs, och de karaktäriseras ofta av ömsesidigt beroende snarare än fria allianser.
Det typiska beteendet är det Glasl kallar "dementerbart straffbeteende": man kränker motparten via antydningar, dubbelbottnade kommentarer eller ironi, men håller sig formellt inom normerna. På så vis kan man förneka att man menat illa, samtidigt som aggressionen levs ut. Motparten förstår ändå budskapet och börjar planera sin hämnd.
Parterna kan inte längre lösa det själva. En medlare arbetar med var och en separat innan de möts. Kärnan i arbetet är att korrigera de låsta bilderna: parterna behöver konkreta, mänskliga erfarenheter som inte stämmer med den bild de byggt upp av varandra.
Att rädda ansiktet är nu ett eget och viktigt arbete, inte något som löser sig av sig självt. Ledningsintervention kan behövas parallellt.
Ansiktsförlust är en dramatisk vändpunkt. Det uppstår plötsligt en känsla av att man genomskådat motparten helt och hållet. Det handlar inte om att man lägger till fler negativa egenskaper. Hela bilden av vem motparten är förändras i ett slag.
Man upplever att man gjort sig av med en illusion: "de var helt annorlunda redan från början." Gamla händelser koms ihåg och ges en helt ny innebörd. Som Glasl beskriver det: "Plötsligt föll fjällen från mina ögon. Jag förstod att det som hände på mötet i januari var ett led i deras försök att manipulera oss. Redan under diskussionerna för två år sedan var deras målsättning klar." (Glasl, 1999)
Nu handlar det inte längre om störande beteenden. Det handlar om vem motparten är i grunden. Konflikten framstår som en kamp mellan gott och ont. Den egna sidan är rättfärdig, motparten är moraliskt förkastlig.
Förtroendet är helt borta. Parterna kan ha svårt att ens befinna sig i samma rum. Att återvinna sin heder, att andra ska förstå hur man verkligen behandlats, blir det viktigaste av allt. Inom gruppen knyter sig banden hårdare genom att man gemensamt angriper motparten, ibland på sätt som inte alltid kan rättfärdigas. Dessa gemensamma handlingar skapar ett ömsesidigt ansvar. Man skyddar varandra av rädsla.
Det viktigaste, och det som måste komma först, är att den som förlorat ansiktet får det återupprättat. Det kan kräva en offentlig erkänsla av hur personen behandlats. Ingenting annat kan börja förrän det är gjort.
Medlaren behöver hög kompetens och tydligt mandat. Parterna behöver ofta hållas åtskilda under lång tid. Strukturella förändringar i organisationen, som ändrade roller eller rapporteringsvägar, kan behövas parallellt.
Nu används strategiska hot för att tvinga motparten i en viss riktning. Det är något annat än att visa ilska. Det handlar om att sätta press, och man väljer allt mer extrema medel för att göra det.
Hoten trappar upp i tre steg: först ömsesidiga signaler om att man inte ger sig; sedan tydliga och bindande uttalanden som man inte kan dra tillbaka; slutligen ultimatum: ja eller nej.
Det finns en inbyggd paradox i hotstrategin: man hotar för att slippa använda hotet. Men för att hotet ska ha kraft måste man faktiskt vara beredd att genomföra det. Och om motparten inte tar hotet på allvar tvingas man göra det, för att inte förlora trovärdighet. Det leder ofta till just det man ville undvika.
Man agerar allt mer av panik snarare än eftertanke. Situationen har glidit ur händerna på alla inblandade.
Frivillig medling räcker inte längre. Det krävs en överordnad instans med befogenhet att bestämma, inte bara underlätta. Parterna måste separeras organisatoriskt och ofta också fysiskt.
Juridiska eller formella processer kan behöva aktiveras. Det handlar inte om att nå samsyn utan om att stoppa det pågående förloppet.
Hoten i steg 6 har slagit sönder känslan av trygghet. Nu handlar allt om att säkra sin egen överlevnad. Motparten ses inte längre som ett problem att lösa utan som ett hot att neutralisera. Det går inte att föreställa sig en framtid där motparten finns kvar.
Bilden av motparten har förändrats på djupet. Fienden ses inte längre som en människa med värden att respektera. Parterna behandlar varandra som ting, opersonliga hinder. Språket fylls av ord som "oskadliggöra" och "utrota", som om det handlade om ett skadedjursproblem. Det handlar dock ännu om att slå ut motparten, inte om total förintelse.
Att skada motparten ger nu en känsla av tillfredsställelse i sig, oavsett om det gynnar den egna sidan. Motpartens förlust bokförs som en vinst. Man är beredd att ta egna skador på köpet om motparten bara lider mer.
Kommunikationen är ensidig. Man bryr sig inte om hur budskapet tas emot. Signaler om att konflikten skulle kunna lösas uppfattas inte längre.
Det primära är separation, inte dialog. Parterna ska inte mötas. En extern auktoritet med reell makt måste styra vad som händer. Omstrukturering, omplacering eller avveckling av gemensamma strukturer är de konkreta åtgärderna.
Det är för sent att lösa konflikten. Nu handlar det om att begränsa skadan.
Attackerna intensifieras. Målet är nu att slå sönder motpartens förmåga att fungera som enhet. Man angriper beslutscenter och försöker svartmåla ledare inför deras egna, så att de förlorar sin trovärdighet inifrån.
Man försöker skapa splittring inom motparten så att den faller isär av sina egna inre spänningar. Men den grupp som angrips på det sättet trycks oftast ihop ännu hårdare. Frustrationen ökar och aggressionen utåt med den.
Det finns ännu en spärr: omsorgen om den egna överlevnaden håller fortfarande. Men den spärren håller på att ge vika.
Formella och juridiska processer tar vid. Det handlar inte om att nå samsyn utan om att stoppa skadan. Ledning, styrelse eller i vissa fall rättsväsende kan behöva ingripa.
Parternas förmåga att skada varandra måste begränsas genom beslut och struktur, inte genom samtal.
I det sista steget är drivkraften att utplåna motparten så stark att till och med den egna självbevarelsedriften sätts ur spel. Motparten ska förintas även om det måste ske till priset av egen undergång. Ruin, konkurs, fängelse, fysiska skador. Ingenting spelar längre någon roll.
Alla broar är brända. Man skiljer inte längre på skyldig och oskyldig, på parterna i konflikten eller på utomstående. Den enda motivationen, när avgrunden är nära, är att nå visshet om att motparten faller med.
Konflikten kan inte förhandlas bort. Det enda möjliga utfallet är fullständig separation: upplösning av relationen, avslutade anställningar, rättsliga processer.
All energi bör riktas mot att begränsa skadan för de som står runt omkring. Relationen kan inte räddas.
Källor